自社の強みや課題を客観視

　創世研での学びは、参加者それぞれに新たな気づきをもたらし、結果として組織全体の変化へとつながっているようだ。

　松田社長は、研修を通じて財務の基礎を体系的に学べたことが大きかったと振り返る。

　「当時あまり知識を持っていなかった財務について、研修でしっかりと学べたのは大きな成果。経営に携わるようになってから大いに活かされている。また、研修の中ではバランス・スコアカードをベースに自社の強みや課題などをあらためて分析するが、そのプロセスで多くの気づきがあったし、このときに作成した資料は、いまでも経営方針を考える際に見返している」（松田社長）

　製造部門においても、「研修を通じて『部門としての強み・弱み』を客観的に整理することができた」と日野取締役は語る。現場で「何となく」認識されていた課題が言語化され、具体的な目標に落とし込まれたことで、部門全体のベクトル合わせが進んだという。

　「戦略マップを作成する中で、当社の製造部がどんな強みを持っているのか、そして宮城県・東北地区全体で見たときにどんな立ち位置にいるのか、といったことが客観的に認識できた。研修修了後、策定した戦略を製造部の役職者全員に共有したところ、皆が納得し、同じ方向を向いて進めるようになったのは大きな成果」（日野取締役）

　部門内で戦略をスムーズに共有できたことは、日野取締役が課題として挙げていた「コミュニケーション能力の向上」の表れでもある。

　「グループ会社の高速美術印刷の常務取締役に就任した際には、社員全員と面談を行い、一人ひとりの個性や考え方などをよく知るところから始めた。普段の業務の中でも、1対1のコミュニケーションをこれまで以上に大切にしている」（日野取締役）

　髙橋部長は、バックキャスティング思考を学んだことがとくに印象に残っているという。「こうありたい」という未来の姿から逆算して戦略を考えるというこの手法は、日々の業務にも採り入れられている。

　「これまでは、どうしても目の前の課題の解決だけを意識しがちだったので、まず5年後、10年後の『あるべき姿』を描き、そのために何をすべきかを考えていくという思考方法は、自分にとって新鮮だった。日頃の目標設定や行動計画の策定などに活かしている」（髙橋部長）

　製造部長として部門を率いる立場にある髙橋氏にとって、この思考法はメンバーの意思統一や業務改善を推進する上でも役立っているという。

日々の業務を数値で捉えるという視点

　3氏に共通しているのは、コミュニケーションに対する意識の変化だ。研修を通じて「人間力」の重要性を再認識し、日々の行動を少しずつ変えていく中で、組織の雰囲気の変化を実感しているという。

　「挨拶を徹底する、積極的に話しかける、メンバー間でこまめに情報を共有するなど、基本的なことではあるが、小さな改善の積み重ねで、部門内の雰囲気が徐々に変わってきている。印刷の成果物を生み出すのは機械だが、それを扱うのは人。人と人との関係性が何より大事なのだと、あらためて実感した」（日野取締役）

　さらに、研修で得た「見える化」の視点も社内で活かされているという。とくに製造部では、工数管理などの数値化が進み、曖昧な判断を排除する文化が根づきつつある。

　「当社のメイン事業であるデータプリントサービスでは、官公庁の通知物の印刷も手がけているが、これらは特定の時期に受注が集中するため、生産を徹底的に効率化することが求められる。そのために、前回の生産上の課題を洗い出して改善していくという作業が必要だが、『何となく忙しかった』という曖昧な振り返りでは、何をどう改善すればいいのかが判断できない。作業時間や工数などをきちんと数値化することで、精度の高いレビューができ、確実な改善につながる。最近は経営会議でも数字をもとに議論する場面が増え、改善のスピードが上がっている」（松田社長）

今後も人材育成の軸として活用

　創世研はビー・プロにとって、参加者の視座を高め、日々の行動を変え、組織の文化をも変えていく「実践的な学びの場」として機能している。同社は今後も、幹部候補を創世研に派遣し、組織全体の底上げにつなげていく考えだ。

　一方で、松田社長は、修了後のフォローアップやレビュー会の継続にも期待を寄せる。

　「戦略を実務に落とし込む際、壁にぶつかることも少なからずある。レビュー会のような、富士フイルムBIジャパンさんにフォローいただける機会を定期的に設けていただけると、より確実に成果につながるのではないかと思う」

　人が育つことで、会社が変わる―。その確信を持って、同社は今後も、創世研を人材育成の軸として位置づけ、活用していく。