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トップ > 特集 > 働き方改革特集2018:全印工連メッセージ、「働き方改革」は「会社の魅力化プロジェクト」

 日本の将来的な生産年齢人口は1990年以降減少を続け、2060年には生産年齢人口割合が50%になると推定されています。そんな中、育児や介護との両立など働き手のニーズの多様化、長時間労働の是正に向けた生産性の向上など、働きがいのある、人々を惹きつける印刷産業の確立は急務であり、全日本印刷工業組合連合会でもプロジェクトチームを立ち上げ、「幸せな働き方改革」への取り組みを進めようとしています。そこで今回、この「働き方改革」の肝となる生産性向上に向けたソリューションを特集する。

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全印工連メッセージ、「働き方改革」は「会社の魅力化プロジェクト」

「幸せな働き方改革」推進 〜 マネジメント改革で業績向上目指す
全日本印刷工業組合連合会 臼田真人会長

印刷ジャーナル 2018年11月25日号掲載

 全日本印刷工業組合連合会の臼田真人会長は、10月5日に高知市で開かれた「2018全日本印刷文化典・高知大会」の「全印工連メッセージ」において、同連合会が推し進める「幸せな働き方改革」の考え方に言及した。臼田会長は、「働き方改革は、マネジメント改革であり、会社の魅力化プロジェクトである」とした上で、仕組み、評価+報酬制度改革、IT投資などによって営業、制作、管理部門を含めた会社全体の生産性向上を図り、そこで生まれた余剰労働力によって新たなサービス、付加価値を創造することが「働き方改革」の本来の狙いであることを強調。2018年を「働き方改革元年」とし、その取り組みの必要性を訴えた。

臼田 真人 会長


日本の人口減少は「国難」

 「働き方改革」という言葉を新聞紙面で目にしない日はない。この政府が強力に推し進める「働き方改革」を、皆さんは実際どのように捉えているだろうか。

 2019年4月に施行される「働き方改革関連法」は、我々中小印刷会社にも直接的に大きく影響してくる。時間外労働の上限(残業)規制や、それに基づいた賃金設定など、これまで中小企業に適用されていた緩和策も撤廃され、大企業と同様に一定の上限を超えた残業については50%割増賃金を支払う義務などが法律によって定められるわけである。

 いま、日本における「働き方改革」においては、「労働法の中で、我々経営者サイドが非常に厳しい現実を突きつけられている」というイメージが先行している。しかし、「働き方改革」に取り組まなければならない本当の理由を理解しなければならない。

 第4次安倍改造内閣が10月2日に誕生し、最初に安倍首相が発したメッセージの中で、「これから起こりうる日本の人口減少は『国難』である」とはっきりと明言した。これは、日本の経済が人口減少によって縮小していくことを公言したことになる。従って「働き方改革」は、ただ単なる労働法による規制のレベルではないということだ。これから起こりうる市場の縮小、人口減少による労働力の減少に対して、私たち経営者がどのような形で自社に計画性をもたせ、持続可能な企業へと導くか。この課題に対して、真摯に、真剣に向き合わなければならない時がすでにやってきている。

 そこで本日、皆さんにお伝えしたいのは、「働き方改革とは、会社の魅力化プロジェクトである」ということ。これを唱えたのは立教大学・経営学部の中原淳教授である。「働き方改革」とは、決して時間短縮ばかりの話ではなく、従業員にただ単に権利を与えて、ただ単に働きやすい職場を提供する話でもない。「経営コストに影響するような改革ではなく、まさに魅力的な会社にすることで業績に繋げていく」、そのように捉えていただきたい。

「働き方改革」は「勝つための経営戦略」

 IMF(国際通貨基金)は、「日本の人口減少は、経済状況において大きな課題。IMFの予想では、いまから40年後の日本の経済は1/4が減少する」と、我が国のリーダーである安倍首相に直接明言したという。

 また、生産年齢人口(16歳以上、64歳未満)という言葉をよく耳にするが、これを簡単に言うと、「働いて、金を稼いで、それを消費する」という流動性の高い世代のことである。この生産年齢人口は、2030年に現在より16.5%減の6,773万人に、さらにその30年後の2060年には、なんと45.9%減の4,418万人と、ほぼ半分になってしまう。

 この将来予測を踏まえた上で、この「働き方改革」を私たち経営者がどのように捉え、国難である労働人口の減少をどのように乗り切るか。この「働き方改革」を「勝つための経営戦略」と捉える必要があるのではないか。

 「Change or Die〜変わらなければ、負けるのではなく、死ぬしかない」。これは、ジョンソン・エンド・ジョンソン社長、カルビー会長兼CEOを歴任し、現在ライザップグループCOOをつとめる松本晃氏の言葉である。激しい言葉のように聞こえるが、我々印刷業界は、製造業中分類の中で、出荷額、事業所数ともに全国47都道府県においてほとんどトップ3に入っている。まさに日本の、地域の基幹産業なのだ。力のあるうちに、勝つための経営戦略(=働き方改革)を描いていこうではないか。

組織の成功循環モデル

 「働き方改革」の効果として「不機嫌な仕事がなくなる」と言われている。「ピリピリした緊張が張り詰めた会社からは、新しいイノベーション、ビジネスは生まれにくい」という理論がある。逆に言えば、社員たちが何となく楽しそう、ワクワクしている、コミュニケーションが活発な企業は、新しいイノベーション、ビジネス、顧客接点、サービスが生まれやすいようだ。

 これは「精神安全性が高い、安心して身を投じられる職場」ということだろう。経営者と社員、社員と社員、この関係性の質が高ければ、組織が醸成され、機能する。

 マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱している「組織の成功循環モデル」というものがある。ギスギスした職場では、社員の行動の質において自発性が低下する。また、関係の質において、押しつけ、命令されることによって、社員の思考は停止する。言われたこと以外のことをすると「怒られるのではないか」「責任を問われるのではないか」と萎縮し、思考が止まる。そうすると必然的に行動の質において自発性が低下、結果として成果が上がらない。

 一方、働き方改革を実践したワクワクする会社では、関係の質において互いに助け合う関係になる。そんな安心感を担保できるような関係性を作ることによって、思考は「気付き、ワクワク、おもしろい」となる。当然行動も自発的になり、成果が上がる。

 「働き方改革」の様々なプロセスを経ることによって、ピリピリ、ギスギスした職場からワクワクした職場に変えていくことが重要である。これが、今後、全印工連が皆さんとともに考え、発信していく「幸せな働き方改革」である。

「アクションチェンジ」から

 ここで少し思い出してほしい。労働環境において、「電通ショック」「資生堂ショック」「クロネコヤマトショック」「三菱電機ショック」という4つのショックが起こったことは記憶に新しい。

 このうち、クロネコヤマトショックの文献を読む中で、どこか印刷業界の「値付け」に似ていると感じた。とにかく、良いものを誰よりも早く、安全に作っていこうと努力しているが、なかなか価格を転嫁できない。どこか印刷業界に似ている。やはり、新たな顧客接点、ビジネスモデル、イノベーションを起こさないと、いまある人材、設備、ノウハウを経済価値化できないのではないかと思えてならない。

 我々の持つ経営資産を経済価値化するためには何が必要なのか。そのひとつの答えが、働き方改革における社員たちの時間のマネジメントだと思っている。

 働き方改革は「アクションチェンジ」もしくは「マインドセット」のどっちが先なのか。要するに、行動目標を作るのが先なのか、社員の気持ちをセットさせるのが先なのか。答えとしては、行動目標を先に作ってしまう方が、働き方改革の実装を早め、効果が出やすいそうだ。

 しかし、この「アクションチェンジ」は、単なる看板目標では結果は出ない。ただ単に就業規則を改定しただけ、残業を減らしましょうといっただけでは、まさに逆効果になってしまう。

 我々印刷業は製造部門を持っている。ここの残業をバッサリ切れば、物ができなくなり、売上減に直結する。そこで、どういう形で時間短縮していくかについては、各企業の特質、もしくは部門、職域に合わせて目標を定めていかなければならない。そこには仕組み、そしてその仕組みに沿って公正に評価する制度、それを支える報酬制度、さかに、それに対してIT投資は避けて通れない。

目指すは「生産性向上」

 我々経営者は、古き良き時代のビジネスモデルや制度を改めなければならない。いままで生きてきた時代は、基本的に「気合いと根性」の世界。「病は気から」的なものだ。それでは、さきほど話した「組織の成功循環モデル」は成立しない。まず、経営者が「気合いと根性」という考え方を改める必要があり、その上で制度改革や生産性向上のための投資を決断することが必要である。そのためにコンサルティングを受けるのも結構だと思う。

 「働き方改革」は、「マネジメント改革」である。そこではITベースのネットワークやツール、さらに管理職が各部門1人ひとりの社員の働き方をフォローしていくことが必要になってくる。

 くどいようだが、我々が提唱する「働き方改革」は、単なる時間短縮や残業削減ではない。目指すのは「生産性向上」である。

 ここで「生産性向上」となると、どうしても生産設備の製造力アップをイメージしがちだが、ここを勘違いしないでほしい。我々が言う生産性向上とは、いままで100作っていた印刷物を機械設備を増設して同じ時間で150の印刷物をつくるということではない。新しい顧客接点、あるいは付加価値を作らずに、ただ製造力を高めるだけでは、物があまり、安売りになる。したがって我々印刷業におけるこの生産性向上に対しては、しっかりとした定義のもとで共通認識を持つ必要がある。「社員と投資によって新たなサービスを起こし、そして付加価値の対価を起こす」。これが我々が言う「生産性の向上」であり、いわゆる「利益を得る」ということである。この「儲け」までいかなければ、この「働き方改革」は成功とは言えない。

 念を押すが、「働き方改革」は、単なる時間短縮ではない。いままで100かかっていた仕事を80でこなし、後に残った20をそのままにして社員を帰らせれば、会社にも社員にもマイナスである。この残りの20%に対して会社がきちんと手当てする覚悟があるかどうか。これが先ほど述べた「報酬制度改革」である。この20%の労働力で新しい顧客接点、あるいは新しいサービスを開発する。その分の残業手当を会社が持つ。でなければ次のイノベーションは生まれない。

ワクワクする職場を整備して社員の成長を促す

 自社で「働き方改革」に取り組んで2年半が経った。そこで分かったことは、実は生産性部門の生産性は高いということ。管理を標準化しやすいからだ。問題は、営業、制作、管理部門である。とくに当社では、営業部門の労働時間の80%以上が「ムダ」ということが数字で出てしまっている。これを如何に是正していくか。これが各企業の「働き方改革」に繋がる。

 企業の発展は、社員の成長によるものであることは言うまでもない。しかし、どこまで時代に応じた、社員が成長できる働きやすい職場環境を用意できるのか。精神安全性を担保しつつ、ワクワクする職場を整備して社員の成長を促す。ここはまさに今後の我々の経営手腕にかかっている。

 「幸せな働き方改革」には、プロセスが必要だが、まずは経営者の決断がスタートとなる。そして「働き方改革」を実践するための制度改革、IT投資、業務改善、人事評価制度、給与改定...。こういった制度設計も含め、今後、皆さんの企業の「働き方改革」を前進させていただき、結果として、業績向上に繋げていただきたい。

 2018年は「働き方改革元年」である。「勝つための経営戦略」として、ともに認識いただいた上で、今後、全印工連は「働き方改革」を柱とした事業運営を展開していきたいと考えている。

 ぜひ一緒にやりましょう!